Voitonjako tapahtuu, kun työntekijöille tarjotaan kannustimia, kuten bonuksia, osallistua uusien tapojen säästämiseen kustannuksissa. Tämä johtamisjärjestelmä voi edistää yhteistyön ja solidaarisuuden henkeä osoittamalla työntekijöille, että johto kuuntelee ja arvostaa heidän mielipiteitään ja ajatuksiaan. Gainsharing tunnustaa työntekijät arvokkaiksi paitsi heidän tekemänsä työn lisäksi myös sen suhteen, miten heidän panoksensa voi edistää tehokkaita kustannussäästötoimia.
Tärkeä piirre voitonjakosuunnitelmissa on uusien viestintäkanavien avaaminen-kuten henkilöstökomiteat, ehdotuslaatikot tai yksinkertaisesti avoimien ovien politiikka-auttaakseen hyviä ideoita saavuttamaan johdon jäsenet. Esimerkiksi siivousyrityksen työntekijä käyttää ehkä kahta roskapussia yhden sijasta, koska johdon ostamat eivät kanna tarpeeksi painoa. Jos vahvempien laukkujen ostaminen olisi halvempaa kuin kaksi kertaa niin paljon heikompia, mutta siivooja kokee, että tämä kulu ei ole hänen huolenaiheensa eikä ilmoita ongelmasta, yritys käyttää enemmän rahaa kuin pitäisi. Kun voitonjakosuunnitelma on käytössä, siivoojalla olisi keinot kommunikoida ongelmasta ja ymmärtää – viestintäkanavien olemassaolon ja rahallisen palkkion lupauksen kautta – että hänen mielipiteitään arvostetaan suuresti.
Voitonjaossa termi “voitto” on synonyymi säästöille. Työntekijät voivat voittaa niin paljon kuin aluksi auttavat organisaatiota säästämään kustannuksissa. Voitonjako perustuu historiallisten tietojen vertaamiseen nykyisiin kustannuksiin, joten on tärkeää huomata, että uusia voittoja on saatava, jotta työntekijät voivat saada bonuksia tai muita etuja. Se sekoitetaan toisinaan väärin voitonjakoon, joka on toinen organisaation kehittämistyökalu, joka on samanlainen kannustimien tarjoamisen kannalta, mutta jonka tavoite on erilainen. Gainsharing palkitsee työntekijät tuottavuuden parantamisesta; voitonjakopalkkiot lisäsivät kannattavuutta.
Voitonjakosuunnitelmia on kolme päätyyppiä, jotka erottuvat toisistaan kaavojen perusteella, joita ne käyttävät voiton ja tuottavuuden laskemiseen. Ensimmäinen dokumentoitu ja edelleen laajimmin käytetty Scanlon -suunnitelma. Tämä kaava asettaa vastakkain työvoimakustannukset tuotannon arvoon; Tuotannon arvo perustuu tässä tapauksessa kokonaismyyntiin. Rucker -suunnitelmassa otetaan huomioon apuohjelmien ja materiaalien sekä työvoiman kustannukset arvioitaessa, kuinka paljon tuotetta on lisätty tietyn ajan kuluessa. Lopuksi, Improshare, joka viittaa tuottavuuden parantamiseen jakamisen avulla, mittaa tuotantomäärät ja tuottamisen määrän tarvittavat tunnit voiton määrittämiseksi ja palkitsemiseksi.
Nämä kolme mallia edustavat tavanomaisia voitonjakosuunnitelmia. Monet yritykset luovat räätälöityjä suunnitelmia vastaamaan paremmin heidän erityistarpeitaan. Kaikilla voitonjakosuunnitelmilla on yhteinen tavoite yhdistää työntekijöiden ja työnantajien taloudelliset edut ja luoda positiiviseen muutokseen suuntautuva työkulttuuri, jossa parannetut suorituskyvyn säästöt voivat hyödyttää molempia osapuolia.