Kaizen on japanilainen työpaikkafilosofia, joka keskittyy jatkuviin pieniin parannuksiin, jotka pitävät yrityksen alansa kärjessä. Monet tunnetut japanilaiset yritykset, kuten Canon ja Toyota, käyttävät kaizenia, ja ryhmälähestymistapa kattaa kaikki toimitusjohtajista tehtaan talonmiehiin. Tätä ryhmälähestymistapaa on sovellettu menestyksekkäästi myös muilla maailman alueilla, mutta japanilaiset työntekijät ovat jalostaneet sen taidemuotoon.
On ehdotettu, että kaizen toimii erityisen hyvin, koska Japani on kollektiivinen kulttuuri ja kaizen luottaa kollektiivisiin arvoihin. Individualistisemmissa kulttuureissa olevat ihmiset saattavat kamppailla joidenkin kaizenin perusperiaatteiden kanssa. Kaizen ehdottaa myös, että kaikessa on jatkuvasti parantamisen ja parantamisen varaa, ja tämä arvo on vastoin joidenkin länsimaisten uskomuksia. Monet länsimaalaiset arvostavat täydellisyyden saavuttamista ja ylläpitämistä, mikä on virhe kaizen -filosofiassa, jonka mukaan täydellisyyttä ei voi koskaan saavuttaa.
Kaizenin perusta luotiin Japanissa toisen maailmansodan jälkeen, jolloin maa yritti rakentaa tehtaita ja miettiä monia järjestelmiä uudelleen. Useat amerikkalaiset asiantuntijat työpaikan parantamisesta, kuten W. Edwards Deming ja Joseph Juran, tulivat Japaniin luennoimaan ja opettamaan. Näiden henkilöiden tietojen perusteella kaizen -käsite alkoi muodostua ja se nousi 1950 -luvulla.
Kaizenilla on viisi perusperiaatetta. Ensimmäinen on luottamus tiimityöhön, jossa kaikkien mielipidettä arvostetaan ja otetaan huomioon. Työntekijöillä on myös vahva henkilökohtainen kurinalaisuus, ja tehtaiden moraalin on parannuttava kaizenin aikana. Työntekijöiden pitäisi myös olla varmoja parannusehdotusten tarjoamisesta, vaikka järjestelmä näyttää toimivan asianmukaisesti. kaizen myöntää, että aina on parantamisen varaa. Lopuksi järjestelmä käyttää laatupiirejä, työntekijöiden ryhmiä, jotka tapaavat ja työskentelevät yhdessä ratkaisemaan ongelmia ja keksimään innovatiivisia muutoksia.
Yksi kaizenin päätavoitteista on jätteen poistaminen, ottaen huomioon sekä prosessi että lopputulos. Lisäksi se rohkaisee ajattelemaan kokonaisuutta, ja työntekijät harkitsevat, miten heidän toimintansa vaikuttaa kokonaisuuteen. Se edistää myös oppimisen ja kokeilun kulttuuria ilman tuomioita ja syytöksiä, ja kaikki työntekijät ymmärtävät, että heidän mielipiteensä ovat tärkeitä ja hyödyllisiä koko järjestelmälle.
Kaizen on vakio. Toisin kuin monet länsimaiset työpaikkojen parantamisjärjestelmät, se ei ole ongelmalähtöinen lähestymistapa. Työntekijät keksivät uusia ideoita ja esittävät niitä jatkuvasti, ja laatupiirit kokoontuvat usein. Kaikki hikka tehdaskerroksessa johtaa laatupiirin kokoukseen, jossa keskustellaan asiasta ja keskustellaan toteutettavista muutoksista. Tämän seurauksena japanilaiset yritykset ovat jatkuvasti tehostuneet ja virtaviivaistuneet, jolloin ne voivat kilpailla tehokkaasti muiden yritysten kanssa, jotka myös integroivat kaizen -filosofian päivittäiseen käytäntöönsä.