Pakkojakelu, joka tunnetaan myös pakkojärjestyksenä, on eräänlainen arviointiprosessi, jota voidaan käyttää työntekijöiden suorituskyvyn arvioimiseen. Järjestelmän tiedot pidetään yleensä hyvin yksinkertaisina, ja johtajien ja esimiesten tekemät luokitukset tai sijoitukset rajoittuvat yleensä työntekijän tehtävän luokitteluun johonkin kolmesta luokasta. Niitä, jotka on luokiteltu lähellä asteikon huippua, pidetään usein ihanteellisina mahdolliseen ylennykseen, kun taas valtaosa uskotaan riittäviksi nykyisiin rooleihin, mutta eivät todennäköisesti ole kelvollisia ylennykseen tällä hetkellä. Pientä osaa arvioiduista pidetään heikosti menestyvinä, ja heitä voidaan suositella korjaavaksi koulutukseksi työsuhteen jatkamiseksi.
Pakkojaon tarkka rakenne vaihtelee jonkin verran riippuen siitä, miten työnantaja päättää hallita työntekijöiden arviointia. Jotkut käyttävät tarkistuslistaa, joka pyytää johtajia ja esimiehiä arvioimaan työntekijän arvosanalla erinomainen, keskimääräinen tai huono jokaisesta luettelon rivikohdasta. Jotkut antavat numeerisen arvon kullekin näistä kolmesta tasosta, jolloin on mahdollista laskea yhteen luettelon lopussa olevat määrät, jakaa rivikohtien lukumäärällä ja päättää, missä kohtaa työntekijän nykyistä sijaintia on. Yleensä kymmenen parasta on niitä, joiden arvioidaan olevan erinomaisia työssään ja joita todennäköisesti pidetään etenemisessä. Noin 80 prosenttia työntekijäkunnasta katsotaan päteväksi siinä, mitä he tekevät, ja he todennäköisesti jäävät työskentelemään nykyisissä tehtävissään tai siirretään tehtävään, jota pidetään yritysorganisaatiossa sivusuunnassa. Alin kymmenen prosenttia on niitä, jotka eivät toimi perusstandardien mukaisesti ja todennäköisimmin joko erotetaan tai heidät sisällytetään johonkin korjaavaan ohjelmaan työsuhteen pelastamiseksi.
Vaikka pakkojakelun tai -järjestyksen käsitettä käytetään yleisesti, on olemassa joitakin kiistoja tämän menetelmän käyttämisestä työntekijöiden ansioiden arvioimiseksi. Yksi yleinen vastalause on se, että sijoitusprosessin yksinkertaisuus on jossain määrin subjektiivista, koska esimiehet tai johtajat voivat keskittyä työntekijöiden kanssa ilmenneisiin asioihin sen sijaan, että he olisivat objektiivisesti pohtineet kaikkien näiden työntekijöiden toimia. Muina aikoina voi olla lieventäviä olosuhteita, jotka vaikeuttavat työntekijän sopivuutta johonkin kolmesta peruskategoriasta, mikä luo tilanteen, jossa esimiehet voivat joutua sisällyttämään työntekijän tiettyyn luokkaan, vaikka olisikin joitakin varauksia .
Yksi pakotetun jakelun lähestymistavan eduista on se, että se toimii erittäin hyvin joissakin työllisyystilanteissa, varsinkin kun yrityskulttuurissa on selkeät kriteerit kullekin organisaation tehtävälle, ja ranking voidaan luoda pääasiassa tilastotietojen perusteella. Jos esimerkiksi tekstiilitehtaan työntekijän luokitusprosessi keskittyy sellaisiin tekijöihin kuin tuotettujen yksiköiden määrä työtuntia kohti, kyseisen työntekijän täsmällisyys ja hänen kykynsä suorittaa muita helposti mitattavia tehtäviä, jakelumenetelmä tuottaa todennäköisemmin tasapuolisen sijoituksen kyseiselle työntekijälle. Joustavammissa tilanteissa, kuten toimistoympäristössä, jossa työntekijöitä voidaan kutsua suorittamaan useita jatkuvasti muuttuvia tehtäviä, tämä lähestymistapa on todennäköisesti subjektiivisempi ja voi olla tai ei välttämättä todella viittaa työntekijän arvoon yhtiölle.