Lean-projektinhallinta pyrkii keskittämään projektinhallinnan ei-olennaisten elementtien leikkaamiseen. Tavoitteena on alentaa kustannuksia, poistaa pullonkauloja ja parantaa yleistä tuottavuutta. Sivutuotteena hallinto itsessään on usein virtaviivaistettu.
Tehostamisprojektit alkoivat Japanissa 1980 -luvulla. John Krafcik loi termin “laiha valmistus” vuonna 1988 osoittaakseen toimenpiteitä, jotka on toteutettu tuottavuuden parantamiseksi. 1990 -luvulla Lauri Koskelan kaltaiset ajattelijat käyttivät tätä rakennusteollisuudessa. Ajatus on sittemmin levinnyt kaikenlaiseen projektinhallintaan.
Perinteinen projektinhallinta on jaettu useisiin vaiheisiin, mukaan lukien aloittaminen, suunnittelu, tutkimus ja kehitys sekä tuotanto. Lisäksi jokaisessa vaiheessa on käytössä ohjausjärjestelmä. Tällaiset hankkeet pitävät eri osastoja tai ryhmiä erillään toisistaan. Ne ovat myös alttiita poikkeamaan vaiherakenteesta ja viestintävirheistä.
Lean -projektinhallinta puolestaan pyrkii korjaamaan perinteisen projektinhallinnan yleiset virheet. Yleinen harhakäsitys projektipäälliköiden keskuudessa on, että laiha johtaminen johtaa näiden vaiheiden luopumiseen. Lean -hallinta pysyy itse asiassa lähempänä näitä vaiheita. Tämä pakottaa projektitiimin luomaan vahvempia suunnitelmia ilman poikkeamia.
Jotkut yritykset ymmärsivät, että pitääkseen tiukemmin syklin yllä, heidän oli kannustettava tiimien välistä yhteistyötä. Tästä on tullut keskeinen osa lean -projektinhallintaa. Ensinnäkin kaikki hankkeen sidosryhmät osallistuvat hankkeen aloitusvaiheeseen. Tämä tarkoittaa, että kaikki ovat samalla sivulla, kun seuraava vaihe alkaa.
Sitten suunnittelijat ja tuottajat työskentelevät yhdessä tutkimuksen ja kehityksen sekä tuotannon parissa. Osallistumalla tuotantoon suunnittelijat tekevät todennäköisemmin käytännön malleja. Tämä lyhentää uudelleensuunnitteluun kuluvaa aikaa. Se vähentää myös viestinnän silmukoita johdon, suunnittelijoiden ja tuotantotiimin välillä, koska he kaikki ovat fyysisesti samassa tilassa.
Liiketoiminnan virtaviivaistamisen keskeinen osa on kustannusten vähentäminen, ja lean -hallinta ei ole erilainen. Useimmat projektipäälliköt pyrkivät selvittämään hankkeen tarvitsemat materiaalit mahdollisimman varhaisessa vaiheessa. Suurin osa projekteista on kuitenkin alttiita suunnittelun ja materiaalien muutoksille. Hankkimalla aikaisin hanketiimi todella kuluttaa liikaa materiaaleja ja tuottaa paljon jätettä.
Vertailun vuoksi lean -projektinhallinta pyrkii lukitsemaan materiaalitilaukset viimeisenä kohtuullisena ajankohtana. Tämä tarkoittaa, että tutkimus- ja kehitysosastolle annetaan mahdollisimman paljon aikaa suunnitelmien viimeistelyyn, mutta vältetään valtavan kuilun luominen kehityksen ja tuotannon välille. Tällä tavalla ostetaan vain tarvittavat materiaalit. Niitä ostetaan myös todennäköisemmin oikeina määrinä.
Projektinhallinnan ohjauselementti on myös olennainen osa lean -projektinhallintaa. Paikan päällä tapahtuva valvonta vähentää viestintäsilmukoita ja lisää tuottavuutta. Projektipäälliköt voivat käynnistää suunnitelman tekemisen ja tarkistamisen säätämisen (PDCA) syklit kaikissa hankkeen osissa oppiakseen virheistä. Tämä auttaa myös pitämään projektin keskittyneenä ja välttämään poikkeamista ydintavoitteesta.